zondag 2 oktober 2022 · Leestijd 5 – 6 minuten
De tweede masterclass duurzame inzetbaarheid op 22 september 2022 ging in op het verband tussen organisatiecultuur en het bereiken van succes op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Organisatiecultuur kan je doelstellingen, zoals Duurzame Inzetbaarheid, ondersteunen maar ook belemmeren. Een organisatiecultuur die ondersteunend is aan de gestelde doelen is lang niet altijd vanzelfsprekend. Aan welke knoppen kun je draaien? Judith Weuring (Corporate antropoloog, Great Company Culture) en Peter Dullaert (directeur, ITDS Consultancy) inspireerden de aanwezigen met inzichten en praktijkvoorbeelden hoe de doelstellingen wel zijn te halen: ken je cultuur en vind continu de balans.
De bijeenkomst vond plaats bij The Colour Kitchen en maakt deel uit van een drieluik. Deze begon op 21 juni 2002 met een masterclass over de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Dit keer ging het dus over organisatiecultuur. Op 22 november 2022 gaat Arnold Bakker in op de positie van de individuele medewerker.
Bouwen aan een cultuur van duurzame inzetbaarheid
Antropologie is de studie naar cultuur en naar groepen mensen in een systeem. Wat doen ze en wat betekent dat voor ze? Als corporate antropoloog probeert Judith Weuring, na gedegen cultuuronderzoek, organisaties en mensen in beweging te zetten en ze te helpen verandering vorm te geven. Dat doet ze door de zachte kant van antropologie met de harde kant van de zakelijke wereld te verenigen en zo op zoek te gaan naar bruikbare inzichten voor de organisatie.
Volgens Judith is cultuur door drie lenzen te aanschouwen; gedrag, symboliek en structuur. Telkens moet worden afgevraagd of deze drie elementen – los van elkaar en in samenhang – de strategie van een organisatie ondersteunen of belemmeren. Daarbij zijn externe (VUCA) factoren van invloed op een cultuur en strategie. Denk aan de pandemie, snelle technologische ontwikkelingen, generatie-Z die de arbeidsmarkt betreedt, vergrijzing, arbeidsmarktkrapte, werkdruk die gepaard gaat met stress en burn-outs, integriteitsvraagstukken, en ga zo maar door. Organisaties van nu dienen op die ontwikkelingen in te spelen, bijvoorbeeld door te focussen op duurzame inzetbaarheid.
Organisaties hebben vaak wel de juiste intentie achter duurzame inzetbaarheid, aldus Judith. Alleen de vertaling ervan in de praktijk, is vaak een uitdaging. Volgens Judith zijn er twee uitgangspunten om succesvol een cultuur van duurzame inzetbaarheid te bouwen. De eerste is ‘Ken je cultuur’. Wat zijn de ondersteunende en belemmerende zaken hierin in relatie tot duurzame inzetbaarheid? Cultuuronderzoek brengt dat in kaart. De tweede is ‘Vind continu de balans’. Waarvan is nu te veel of juist te weinig? Dat is wat in organisaties leidt tot stress, frustratie of passiviteit. Als je dit in kaart hebt, kun je naar een gezondere balans toewerken. Een voorbeeld: ervaren mensen nu een te strakke aansturing? Vaak perkt dat creativiteit, innovatie en motivatie in. Dus onderzoek dan waar je minder sturend kunt zijn, en vertaal je oplossingen door in structuur, symboliek en gedrag.
Kortom, duurzame inzetbaarheidsbeleid is maatwerk. Een structuur van duurzame inzetbaarheid, in combinatie met gedrag – van iedereen; hoog tot laag – dat duurzame inzetbaarheid ondersteunt, en ondersteunende symboliek in de organisatie: dan kom je een eind!
Praktijkcase: zet medewerkers op één
Hoe inzicht krijgen in de belemmeringen van de bestaande organisatiecultuur en daar een balans in vinden positief kan uitpakken werd uiteengezet door Peter Dullaert. Tot 2020 gold bij ITDS Consultancy (150 medewerkers in Nederland) het voor de sector kenmerkende adagium ‘work hard play hard’. De aansturing richting medewerkers was hiërarchisch en de focus van het bedrijf was in feite volledig gericht op de klant en de markt. Het was ook nooit nodig dit te veranderen, aangezien deze werkwijze jaren goed had gewerkt voor het bedrijf.
COVID, de economische crisis, thuiswerken en krapte op de arbeidsmarkt zorgden voor een plotselinge verandering in de wijze van dienstverlening en aansturing. Die andere manier van werken maakte opeens de belemmeringen op het gebied van duurzame inzetbaarheid bij ITDS duidelijk: medewerkers werden ongelukkiger en de afstand met collega’s en de organisatie nam navenant toe. De bestaande organisatiecultuur was kortom niet langer houdbaar. Het bedrijf moest een nieuwe balans vinden. Peter noemde dit inzicht een ‘onzichtbaar draadje dat ineens werd doorgeknipt’. Vanaf dat moment besloot ITDS niet langer de klant en de markt, maar de medewerker op één te zetten.
Dat betekende concreet in gesprek gaan met medewerkers, een ander verhaal laten zien over werken bij ITDS en samen met medewerkers nieuwe dingen ontwikkelen. In plaats van top down aansturing en extern gericht (markt en klant), kwam er veel meer ruimte voor bottom-up balans zoeken en interne integratie (familie). De gevolgen van deze omwenteling op het gebied van duurzame inzetbaarheid zijn volgens Peter immens geweest voor ITDS en medewerkers. Er is nu meer aandacht voor de werk/privé balans en lichamelijke & geestelijke welzijn, het aannamebeleid is aangepast, medewerkers hebben meer keuzemogelijkheden, ze mogen meedenken over organisatiekoers en – thema’s en het bedrijf heeft een continue focus op het behouden van de medewerkers. ‘Zet medewerkers op één’ werd daardoor meer dan een symbolisch statement, ITDS implementeerde nieuwe structuren en er kwam nieuw gedrag: transparant communiceren, eerlijkheid en ‘practice what you preach’.
