MDIEU vraag en antwoord

1. Algemene informatie MDIEU-regeling

Waar staat MDIEU voor?

De afkorting MDIEU staat voor Maatwerkregeling Duurzame Inzetbaarheid & Eerder Uittreden. Dit is een subsidieregeling van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW).

Zoals de naam al duidelijk maakt, combineert de regeling twee doelen. Het voornaamste doel is dat (meer) werkenden inzetbaar blijven tot aan hun AOW-leeftijd. Daarnaast moeten werkenden met een zwaar beroep eerder kunnen stoppen.

Je leest meer over de MDIEU-regeling bij de overige vragen & antwoorden op deze site. Waar relevant wijzen we je hierin ook op andere informatie op onze eigen site en op de speciale subsidiesite van het ministerie.

Wat is het doel van de MDIEU-regeling?

De Maatwerkregeling Duurzame Inzetbaarheid en Eerder Uittreden (MDIEU) heeft twee doelen:

  1. Werkenden tot hun AOW-leeftijd inzetbaar houden.
  2. Oudere werkenden met een zwaar beroep de mogelijkheid bieden om eerder te stoppen met werken.

MDIEU omvat afzonderlijke regelingen voor sectoren en individuele bedrijven. Beide kunnen op basis van de regeling in aanmerking komen voor subsidie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW).

Verder geldt in beide gevallen dezelfde belangrijke voorwaarde, namelijk dat er alleen subsidie mogelijk is om eerder stoppen met werken mogelijk te maken als er óók concrete inspanningen worden verricht om duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Voor deze inspanningen is ook subsidie beschikbaar. Aanvragers kunnen er ook voor kiezen om uitsluitend subsidie aan te vragen voor inspanningen voor duurzame inzetbaarheid en niet voor eerder stoppen met werken.

Lees onze samenvattingen van de twee regelingen:

Je kunt uiteraard ook terecht op de subsidiesite van het ministerie van SZW:

Hoe werkt de subsidieregeling voor sectoren?

Sectoren kunnen MDIEU-subsidie aanvragen voor twee projectstappen:

1. Het (laten) uitvoeren of updaten van een sectoranalyse. Voor nieuwe analyses is € 20.000 subsidie beschikbaar, voor het updaten van bestaande analyses € 10.000. In beide gevallen is er geen verplichting om een eigen bijdrage te leveren.
2. Het (laten) opstellen en uitvoeren van een activiteitenplan. Bij deze processtap geldt het principe van cofinanciering. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) draagt alleen bij als de sector zelf ook een bijdrage levert aan de financiering van een project.

Bij de cofinanciering van activiteitenplannen zijn de volgende verdeelsleutels van kracht:
• Is een project uitsluitend gericht op duurzame inzetbaarheid? Dan betalen de sector en SZW ieder 50%, met een minimum van € 125.000 voor het totale kostenplaatje.
• Is een project gericht op duurzame inzetbaarheid én eerder stoppen met werken? Dan betaalt de sector zelf minimaal 75% de kosten voor eerder stoppen met werken. Van het bedrag dat de sector daarnaast aan SZW-subsidie ontvangt, moet bovendien minimaal 25% worden aangewend voor bevordering van duurzame inzetbaarheid. Maximaal 75% van de SZW-subsidie kan zo dus worden gebruikt voor de kosten voor eerder stoppen met werken.

Hoe werkt de subsidieregeling voor bedrijven?

Bedrijven kunnen binnen de volgende begrenzingen MDIEU-subsidie aanvragen:
• Tot 50% op activiteiten voor duurzame inzetbaarheid.
• Tot 25% op uitgaven voor eerder stoppen met werken.
• Tot € 5.000 voor de verplichte bedrijfsanalyse.

Belangrijke randvoorwaarden zijn:
• Cofinanciering/eigen bijdrage vanuit het bedrijf.
• De subsidieaanvraag gaat vergezeld van een bedrijfsanalyse met een voorgeschreven format.
• Minimaal 25% van de totale projectkosten is gericht op activiteiten voor duurzame inzetbaarheid.
• Er geldt een minimaal aan te vragen bedrag van € 75.000.

Subsidie voor bedrijven is ook mogelijk als er op sectorniveau al subsidieverstrekking plaatsvindt. Wel moet je er dan (uiteraard) voor zorgen dat er geen sprake is van overlap.

Wie kan de subsidie aanvragen?

De subsidie voor sectoren is aan te vragen door samenwerkingsverbanden van sociale partners in alle branches en sectoren. O&O-fondsen en individuele bedrijven kunnen zich hierbij aansluiten.

De subsidie voor bedrijven is aan te vragen door bedrijven en instellingen in alle branches en sectoren.

Interesse in de regeling voor sectoren, maar nog geen samenwerkingsverband aanwezig? Lees dan ons artikel Sectorvorming voor MDIEU: zes aandachtspunten.

Tot wanneer is de MDIEU-regeling van toepassing?

De MDIEU-regeling loopt van 2021 tot en met december 2025.

Tot wanneer kan de subsidie worden aangevraagd?

Voor subsidiëring van activiteitenplannen van sectoren stelt het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) in de periode 2021 tot en met 2025 meermaals een aanvraagtijdvak open. Een eerste, tweede en derde aanvraagtijdvak zijn inmiddels gepasseerd, het vierde gaat lopen van 1 september tot en met 30 november 2023. In 2024 volgt in elk geval ook nog een aanvraagtijdvak. Voor de periode daarna is alleen bekend dat er nog minstens één aanvraagtijdvak zal zijn.

Voor subsidiëring van bedrijven stelt SZW een eerste aanvraagtijdvak open van 1 september tot en met 30 november 2023. Van een tweede tijdvak in 2024 moet SZW de data nog bekendmaken. Over de periode daarna is nog niets met zekerheid bekend.

Is er nieuws over aanvraagtijdvakken, dan delen wij dat met uitleg en tips op de nieuwssectie van onze site.

Je kunt uiteraard ook de sites van SZW over de regeling voor sectoren en de regeling voor bedrijven in de gaten houden.

2. Sectorvorming voor MDIEU

Wanneer kan sectorvorming van belang zijn?

MDIEU-subsidie voor sectoren kan alleen worden aangevraagd door een samenwerkingsverband van minstens één werknemers- en één werkgeversorganisatie. Is zo’n samenwerkingsverband nog niet aanwezig, maar bestaat er wel interesse in deze vorm van subsidie? Dan is het zaak een samenwerkingsverband tot stand te brengen.

Zulke ‘sectorvorming’ blijft een optie die interessant kan zijn, ook nu er MDIEU-subsidie beschikbaar is gekomen voor individuele bedrijven. Het is namelijk ook mogelijk sectorale en individuele subsidie te combineren. Wel moet je in dat geval (uiteraard) overlap vermijden.

Lees ook ons artikel Sectorvorming voor MDIEU: zes tips en onze uitleg MDIEU voor bedrijven: de regeling in het kort.

De exacte spelregels voor samenwerkingsverbanden zijn te vinden op de MDIEU-site van het ministerie van SZW.

Hoe vormen we een samenwerkingsverband als er nu nog geen structuur voor samenwerking aanwezig is?

Zes aan de praktijk ontleende tips voor het organiseren van een samenwerkingsverband zijn:
1. Zoek geschikte samenwerkingspartners.
2. Formuleer een passende definitie van ‘zwaar werk’.
3. Creëer tijdig draagvlak aan werkgevers- én werknemerskant.
4. Onderhoud contact met SZW.
5. Richt de samenwerkingsovereenkomst zorgvuldig in.
6. Schakel onafhankelijk advies in.

Meer weten? Lees de volledige uitleg Sectorvorming voor MDIEU: zes aandachtspunten.

Hoe creëren we draagvlak als er nog geen structuur voor samenwerking aanwezig is?

Vaak is er eerst interesse aan werkgeverszijde. Dan is het zaak om snel op te schalen. Draagvlak en de handtekening van werkgevers én vakbonden zijn onmisbaar voor een subsidieaanvraag. Benader alle betrokkenen daarom tijdig en zorg voor goede communicatie. Partijen die nodig zijn om er een succes van te maken mogen niet het gevoel krijgen dat je ze vergeet.

Wel is het belangrijk om stappen in de juiste volgorde te zetten. Vaak is het goed als de werkgevers er eerst samen uitkomen. Dat vergroot de kans van slagen. Tegelijk moeten vakbondsbestuurders erop kunnen vertrouwen dat ze later alsnog tijdig bij het proces worden betrokken. Goede afspraken en neutrale procesbegeleiding kunnen helpen.

Meer weten? Lees de volledige uitleg Sectorvorming voor MDIEU: zes aandachtspunten.

3. Sector- of bedrijfsanalyse

Wat is een sector- of bedrijfsanalyse?

Een sectoranalyse is een onderzoek naar de knelpunten rondom duurzame inzetbaarheid in een sector. Een bedrijfsanalyse doet hetzelfde, maar dan op het niveau van een individueel bedrijf.

Beide analyses zijn een randvoorwaarde bij het aanvragen van MDIEU-subsidie. De sectoranalyse vervult deze rol bij de regeling voor sectoren, de bedrijfsanalyse bij de regeling voor bedrijven.

De analyse is de eerste stap richting het opstellen van een activiteitenplan en het aanvragen van subsidie.

De subsidiesite van het ministerie van SZW bevat uitgebreide uitleg over beide analyses:
• Lees meer over de regeling voor sectoren.
• Lees meer over de regeling voor bedrijven.

Wat staat er in een sectoranalyse?

Deze analyse brengt op sectorniveau de knelpunten en problematiek rondom duurzame inzetbaarheid en zwaar werk in kaart. Het is noodzakelijk om hier goed inzicht in te hebben als je met succes een impuls wilt geven aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers in de sector.

Verplichte onderdelen van de analyse zijn:
• Een onderbouwing van de omvang en de samenstelling van de werknemerspopulatie.
• Inzicht in het aandeel kleine ondernemingen.
• Een beschrijving van de problematiek rond duurzame inzetbaarheid en eerder uittreden.
• Een vooruitblik van ten minste 5 jaar.

Een update van een sectoranalyse bevat naast het bovenstaande ook beschrijvingen van:
• De totstandkoming van de update.
• De resultaten van de update.

Het ministerie van SZW heeft een format uitgewerkt dat sectoren kunnen gebruiken.

SPDI kan ondersteuning bieden bij het opstellen van sectoranalyses.

Wat staat er in een bedrijfsanalyse?

Een bedrijfsanalyse beschrijft de knelpunten rond duurzame inzetbaarheid en – voor zover aan de orde –eerder stoppen met werken binnen een bedrijf. Daarnaast geeft de analyse antwoord op de vraag hoe deze problematiek is op te lossen. Hiermee vormt het document de basis voor een bedrijfsaanpak voor het verbeteren van duurzame inzetbaarheid.

Let op: zijn er naast werknemers ook anderen in of voor de organisatie actief, zoals zzp’ers of uitzendkrachten? Dan moet de bedrijfsanalyse ook ingaan op de knelpunten voor deze werkenden.

Uit de bedrijfsanalyse moet altijd blijken hoe de betrokkenheid van (vertegenwoordigers van) de werknemers is georganiseerd en hoe hun inbreng in de analyse is meegenomen.

Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) stelt een format voor de bedrijfsanalyse beschikbaar.

SPDI kan ondersteuning bieden bij het opstellen van bedrijfsanalyses.

Wie moet de sectoranalyse (laten) uitvoeren?

Het (laten) uitvoeren en opstellen van een sectoranalyse moet gebeuren door een samenwerkingsverband van ten minste één werknemersorganisatie en één werkgeversorganisatie in een sector. De samenwerking kan georganiseerd worden binnen één sector en binnen of tussen één of meerdere branches.

Willen de samenwerkende partijen MDIEU-subsidie aanvragen, dan moeten ze in onderling overleg een hoofdaanvrager aanwijzen die hen hierbij vertegenwoordigt. De hoofdaanvrager moet ten tijde van de subsidieaanvraag al ten minste twee jaar bestaan en kan alleen een werkgeversorganisatie, een werknemersorganisatie of een O&O fonds zijn.

Een samenwerkingsverband mag zelf bepalen of het de analyse vanuit de eigen organisaties laat opstellen, of hiervoor gebruik maakt van externe expertise. In het laatste geval moet het samenwerkingsverband zich houden aan de aanbestedingsregels zoals die voor de eigen organisaties gelden.

SPDI kan ondersteuning bieden bij het opstellen van sectoranalyses.

Wie moet de bedrijfsanalyse (laten) uitvoeren?

Een bedrijf kan de analyse zelf opstellen of hiervoor gebruikmaken van externe expertise.

In beide gevallen is het verplicht om vertegenwoordigers van de werknemers te betrekken bij de uitvoering van de bedrijfsanalyse. Hoe dit het beste kan gebeuren, verschilt per bedrijf. Voor de hand liggende opties zijn overleg met de ondernemingsraad (OR) of personeelsvertegenwoordiging (PVT) en de vakbonden.

SPDI kan ondersteuning bieden bij het opstellen van bedrijfsanalyses.

Is voor het (laten) opstellen van een sectoranalyse subsidie mogelijk?

Sectoren kunnen voor het (laten) uitvoeren en opstellen van een volledig nieuwe sectoranalyse een subsidie van € 20.000 aanvragen. Voor het (laten) uitvoeren en opstellen van een update van een bestaande analyse is een subsidie van € 10.000 mogelijk. Een belangrijke voorwaarde is dan wel dat de eerder uitgevoerde analyse ook al met subsidie is uitgevoerd.

Het gaat in beide gevallen om vaste bedragen. De sector hoeft geen eigen bijdrage te leveren aan de financiering.

Het aanvragen van subsidie moet gebeuren in een door de overheid aangegeven aanvraagtijdvak. Het eerstvolgende tijdvak voor sectoranalyses is in 2024.

De subsidiesite van het ministerie van SZW bevat uitgebreide uitleg over de subsidiemogelijkheden voor sectoren.

Is voor het (laten) opstellen van een bedrijfsanalyse subsidie mogelijk?

Als een bedrijf subsidie aanvraagt voor het (laten) opstellen en uitvoeren van een activiteitenplan, komt het ook in aanmerking voor een vergoeding van € 5.000 voor de bedrijfsanalyse. Deze vergoeding wordt uitsluitend achteraf toegekend, als er ook subsidie wordt verleend voor het activiteitenplan. Het is overigens ook toegestaan een niet-gesubsidieerde analyse te gebruiken.

De vergoeding is een vast bedrag. Het aanvragende bedrijf hoeft niet aan te tonen hoeveel de uitvoering van de bedrijfsanalyse daadwerkelijk heeft gekost.

Het aanvragen van subsidie moet gebeuren in een door de overheid aangegeven aanvraagtijdvak. Het eerste tijdvak voor bedrijven is van 1 september 2023, 9.00 uur tot 30 november 2023, 17.00 uur.

De subsidiesite van het ministerie van SZW bevat uitgebreide uitleg over de subsidiemogelijkheden voor bedrijven.

4. Activiteitenplan

Wat is een activiteitenplan?

Om in aanmerking te komen voor MDIEU-subsidie, moeten zowel sectoren als individuele bedrijven een activiteitenplan opstellen. Dit plan bevat een beschrijving van alle geplande activiteiten op het gebied van duurzame inzetbaarheid en eerder uittreden, voorzien van een (financiële) onderbouwing.

De subsidiesite van het ministerie van SZW bevat uitgebreide uitleg over activiteitenplannen voor sectoren en activiteitenplannen voor bedrijven.

Waarom is een activiteitenplan een vereiste voor MDIEU-subsidie?

De overheid verleent alleen subsidie voor eerder stoppen met werken als een sector of bedrijf óók aan de slag gaat om duurzame inzetbaarheid van werknemers te bevorderen. Het doel is dat zo veel mogelijk mensen wél gezond en met plezier kunnen blijven werken tot ze vanwege hun leeftijd recht krijgen op een AOW-uitkering.

Dit doel ook echt realiseren is in de praktijk vaak niet eenvoudig. De overheid wil dat vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers hier goed over nadenken en tot zo passend mogelijk maatwerk komen. Wat is er nodig in een sector of bedrijf? De verplichting om een activiteitenplan op te stellen heeft tot doel dat het beantwoorden van deze vraag grondig en gestructureerd gebeurt.

Zie voor meer informatie de subsidiesite van het ministerie van SZW:
• Lees meer over de regeling voor sectoren.
• Lees meer over de regeling voor bedrijven.

Zijn er voorwaarden om subsidie voor een activiteitenplan te kunnen aanvragen?

Om voor subsidie in aanmerking te komen, moeten de plannen in een activiteitenplan voor sectoren altijd zijn gebaseerd op de uitkomsten van een sectoranalyse. Bij een plan op bedrijfsniveau moeten ze zijn gebaseerd op een bedrijfsanalyse.

In beide gevallen geldt dat voor het (laten) uitvoeren en opstellen van de analyse zelf ook subsidie mogelijk is. Benutting van deze subsidiemogelijkheid is echter geen voorwaarde om subsidie voor het activiteitenplan te kunnen krijgen.

Zie voor meer informatie de uitgebreide uitleg over sector- en bedrijfsanalyses in deze vraag & antwoord.

De subsidiesite van het ministerie van SZW bevat ook uitgebreide uitleg over activiteitenplannen voor sectoren en activiteitenplannen voor bedrijven.

Welke activiteiten kunnen we in het plan opnemen?

Binnen de MDIEU-regeling zijn vijf thema’s benoemd. Activiteiten binnen deze thema’s komen (onder voorwaarden) in aanmerking voor subsidie.

De vijf thema’s zijn:
A. het bevorderen van gezond, veilig en vitaal werken;
B. het bevorderen van goed werkgeverschap en goed opdrachtgeverschap;
C. het stimuleren van een leven lang ontwikkelen en arbeidsmobiliteit van werkenden;
D. het bevorderen van bewustwording en van de eigen regie van werkenden op hun loopbaan; en
E. het treffen van maatwerkafspraken rondom eerder uittreden (RVU’s).

Voor sectoren heeft het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een Menukaart MDIEU-regeling gepubliceerd met meer informatie en voorbeelden bij de vijf thema’s.

Voor individuele bedrijven is een informatiepagina met concrete voorbeelden van activiteiten beschikbaar.

De subsidiesite van het ministerie van SZW bevat uitgebreide uitleg over activiteitenplannen voor sectoren en activiteitenplannen voor bedrijven.

Hoe komen we van een sectoranalyse naar een activiteitenplan?

De stap tussen sectoranalyse en activiteitenplan is in de praktijk vaak groter dan de betrokken partijen denken.

Belangrijke vragen die vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers bij deze processtap moeten beantwoorden zijn:
• Met welke knelpunten op het gebied van duurzame inzetbaarheid wil de sector aan de slag?
• Spelen deze bij veel/alle bedrijven of loopt een specifieke groep een verhoogd risico?
• Beschouwen werkgevers en werknemers deze knelpunten ook als het meest urgent?
• Hoe ontwikkelen de knelpunten zich de komende jaren als er niets aan wordt gedaan?
• Welke bestaande en nieuwe oplossingsmogelijkheden zien we?
• Wat is de reden dat deze oplossingen er nog niet zijn of nog niet (voldoende) werken?
• Is het mogelijk eventuele belemmeringen weg te nemen?
• Wat is de samenhang tussen de diverse knelpunten en oplossingen?

SPDI kan dankzij subsidie van het ministerie van SZW een kosteloze ontwerpsessie verzorgen.

Kunnen we ondersteuning krijgen bij de stap van sectoranalyse naar activiteitenplan?

SPDI kan dankzij subsidie van het ministerie van SZW een kosteloze ontwerpsessie verzorgen. Hierin vertalen de sociale partners samen de grootste knelpunten uit de sectoranalyse naar concrete activiteiten.

Belangrijk om vooraf te weten: de ontwerpsessie is bedoeld als voorbereiding op het schrijven van een activiteitenplan. Het daadwerkelijk schrijven van het plan en het aanvragen van MDIEU-subsidie vallen hierbuiten.

• Bekijk meer informatie over deze optie op onze site.
• Lees onze folder.
• Lees meer over SPDI en subsidies.

Wat zijn activiteiten die we kunnen opnemen als we nog niet weten wat duurzame inzetbaarheid in onze sector kan bevorderen?

Veel sectoren worstelen met deze uitdaging. Het is vaak niet eenvoudig om op sectorniveau te achterhalen waar werkgevers en werknemers precies behoefte aan hebben. En dus ook niet om hier met een passend sectoraal aanbod op in te spelen.

Het kan goed zijn om dan te werken met pilots of proeftuinen. Zo kan in de praktijk worden ontdekt waar de behoefte van werkgevers en medewerkers liggen, wat wel en wat niet werkt en welke randvoorwaarden en belemmeringen hierbij een rol spelen.

De Sector-Bedrijf-Sector aanpak van SPDI kan helpen om los te komen van de tekentafel en je te laten voeden door de praktijk in pilotbedrijven.

In onze kosteloze ontwerpsessies onderzoeken we standaard of pilots of proeftuinen meerwaarde hebben of deze moet worden opgenomen in het activiteitenplan.

Uitvoering van het activiteitenplan raakt achter op schema, wat nu?

In deze situatie is het belangrijk om het activiteitenplan in overleg met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) tijdig bij te stellen. Zo kun je onderbenutting van de subsidie voorkomen.

Lees meer over uitvoering, monitoring en verantwoording bij de regeling voor sectoren en bij de regeling voor individuele bedrijven.

Hoe kunnen we vanuit de sector bedrijven stimuleren om ook werkelijk activiteiten te gaan uitvoeren?

Met de Sector-Bedrijf-Sector aanpak van SPDI is te achterhalen waar werkgevers en werknemers precies behoefte aan hebben en welk sectoraal aanbod passend is om daadwerkelijk activiteiten te gaan uitvoeren.

Door direct contact met de stakeholders in deze bedrijven te leggen, ontdek je waar de sectorale ambities stuiten op knelpunten en uitdagingen. Zo vind je al verkennend, ontwikkelend en experimenterend uit wat het probleem áchter het probleem is. En hoe je werkgevers en werknemers in je sector het beste kunt helpen om hier werkende oplossingen voor te bedenken én te gaan uitvoeren.

Kijk hier voor meer informatie over de sector-bedrijf-sector aanpak van SPDI.

Zijn er voorbeelden van sectoren die met een activiteitenplan aan de slag zijn gegaan?

Op de website van SPDI staan meerdere praktijkvoorbeelden.

Je vindt hier artikelen over eerste ervaringen en een update met nieuwere ontwikkelingen in de schoonmaaksector. Ook is er praktijkvoorbeeld beschikbaar over de sector transport & logistiek.

Ook in artikelen over Kwaliteits-Controle-Bureau (KCB), Cosun Beet Company de visdetailhandel en de sector woondiensten zijn waardevolle inzichten te vinden.

5. Duurzame inzetbaarheid

Wat is ‘duurzame inzetbaarheid’?

In de kern gaat duurzame inzetbaarheid van werknemers over het behouden van hun motivatie, bekwaamheden en gezondheid voor werk tot aan hun pensioen. Duurzame inzetbaarheid is in het belang van de werknemer zelf, maar de werkgever heeft er ook baat bij. Naarmate werknemers gemotiveerder, bekwamer en gezonder blijven, kunnen ze immers beter bijdragen aan goede bedrijfsprestaties.

Het begrip ‘duurzaam’ betekent het behouden van de inzetbaarheid gedurende de gehele loopbaan. Dus: plezier houden in je huidige en toekomstige werk, vaardig zijn en niet hoeven voldoen aan eisen die de gezondheid schaden omdat ze de fysieke en mentale mogelijkheden te boven gaan. Het gaat ook om bijblijven met nieuwe ontwikkelingen en technieken, persoonlijke ontwikkeling en aantrekkelijk blijven voor de arbeidsmarkt.

SPDI werkt met een model dat zeven DI-thema’s onderscheidt.

Wat maakt werken aan duurzame inzetbaarheid uitdagend?

Een succesvolle aanpak om medewerkers gezond, bekwaam en gemotiveerd te houden vereist een duidelijk kader, een brede visie en werkende oplossingen. Alles tegelijk op de schop nemen is onmogelijk. Maar je volledig op één aspect richten werkt ook niet.
In de praktijk wordt duurzame inzetbaarheid in veel organisaties (te) beperkt ingevuld. De nadruk ligt vaak op opleidingen en loopbaanadvies, al dan niet in combinatie met een vitaliteitsprogramma.

Uitdagingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid doen zich echter op veel meer terreinen voor. SPDI onderscheidt 7 thema’s die van belang zijn om de gezondheid, bekwaamheid en motivatie van medewerkers te behouden en te bevorderen. De uitdaging is om al deze thema’s in één analyse en aanpak mee te nemen, zodat er zicht ontstaat op hun onderlinge samenhang en de raakvlakken, én op de juiste oplossingen.

Verder is het zaak aan te sluiten bij de bedrijfsstrategie van een organisatie, en bij wat er nodig is om een gezonde toekomst te borgen. Zodat je tot een aanpak komt die aansluit bij de uitdagingen in de organisatie én de wensen van medewerkers.

Bekijk uitgebreide informatie over onze visie op alle 7 thema’s op onze site.

6. Regeling voor vervroegd uittreden (RVU)

Wat houdt een regeling voor vervroegd uittreden in?

Een Regeling voor Vervroegde Uittreding (RVU) heeft tot doel werknemers een inkomen te verschaffen die stoppen met werken voor zij recht krijgen op een AOW en/of pensioenuitkering.

Als een werkgever een werknemer zo’n regeling aanbiedt, is daar normaal gesproken een hoog belastingtarief aan gekoppeld (52%). Deze RVU-heffing maakt RVU een kostbare oplossing voor de werkgever. In het pensioenakkoord tussen werkgevers, werknemers en overheid is echter een uitzondering afgesproken voor de periode 2021 tot en met 2025.

Deze uitzondering houdt in dat werkgevers onder voorwaarden geen RVU-heffing verschuldigd zijn als ze werknemers een regeling aanbieden. Belangrijke voorwaarden zijn:
• De werknemer is maximaal 36 maanden jonger dan de voor hem geldende AOW-leeftijd.
• De regeling blijft binnen een door de overheid vastgesteld drempelbedrag. Deze RVU-drempelvrijstelling is gekoppeld aan de netto-AOW en wordt jaarlijks herzien.

Wie kunnen RVU-regelingen in het leven roepen?

Afspraken maken over RVU kan op bedrijfs- en op sectorniveau.

Individuele werkgevers kunnen met hun werknemers afspraken op maat maken over eerder uittreden.

Op sectorniveau kunnen vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers ook afspraken maken voor specifieke groepen werknemers. Dit gebeurt dan voor groepen waarvan zij menen dat de zwaarte van het werk het moeilijk maakt om door te werken tot aan de AOW-gerechtigde leeftijd, die in voorbije en toekomstige jaren een opwaartse trend laat zien.

Waar vinden we of er in onze sector een RVU-regeling is?

Je kunt kijken in de cao of op de website van jouw branche of sector. Is er een fonds voor Opleiding en Ontwikkeling (O&O-fonds), dan is daar mogelijk ook informatie te vinden.

Wat kost eerder uittreden per werknemer?

Binnen de MDIEU-regeling is in de periode 2021-2025 25% subsidie aan te vragen voor vervroegd uittreden van werknemers die zwaar werk verrichten en zijn geboren tussen 1955 en 1961. Zij mogen tot 3 jaar voor hun AOW-gerechtigde leeftijd stoppen met werken, met een belastingvrije RVU-vergoeding van € 24.444,- per jaar (2023; er wordt jaarlijks geïndexeerd).

Als aan de MDIEU-voorwaarden wordt voldaan, ontvangt de werkgever per deelnemende werknemer € 6.111,- subsidie. De kosten voor de werkgever zijn daarmee € 18.333 per deelnemende werknemer per jaar.

De daadwerkelijke kosten liggen vaak lager wanneer ook rekening wordt gehouden met inverdieneffecten, zoals lager salaris, minder vrije dagen en lager verzuim van een mogelijke vervanger. Voor een realistische afweging van de financiële plussen en minnen is het belangrijk om dit soort zaken zorgvuldig op een rij te zetten.

SPDI heeft voor sectoren een rekenmodel RVU ontwikkeld dat kosten en baten overzichtelijk op een rij zet én rekening houdt met diverse inverdieneffecten.

Wat kost eerder uittreden voor de sector?

De kosten voor de sector zijn meestal niet eenvoudig inzichtelijk te krijgen. Zaken die het kostenplaatje bepalen zijn in elk geval:
• investeringen in de regeling vervroegd uittreden (RVU;
• de volgens MDIEU verplichte uitgaven aan duurzame inzetbaarheid;
• subsidiebijdragen;
• eigen bijdragen;
• eventuele inverdieneffecten;
• het aandeel zwaar werk in de sector;
• het deelnamepercentage.

Deze variabelen lopen per sector uiteen en zijn niet zomaar vast te stellen.

SPDI heeft daarom een Rekenmodel MDIEU Basis ontwikkeld. Dit kan sectoren helpen een schatting te maken van de kosten en baten van de MDIEU-subsidie.

Wij voorzien dat werknemers niet zelf kunnen beoordelen of RVU voor hen financieel haalbaar is. Wat nu?

Zowel op sector- als bedrijfsniveau is MDIEU-subsidie mogelijk voor het bekostigen van financieel advies.

Onderdeel D van de menukaart MDIEU van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) is gericht op het bevorderen van de bewustwording bij werkenden, zowel ten aanzien van duurzame inzetbaarheid als van de eigen regie op de loopbaan. Een van de doelen is dat werkenden hun inzicht in de inkomenseffecten van beslissingen rond eerder uittreden kunnen vergroten. Zodat zij hierover vervolgens eerder en betere keuzes kunnen maken. Als voorbeeld zijn financieel adviesgesprekken in de mobiliteitssector opgenomen.

Bekijk de Menukaart MDIEU.

Er is een sectoranalyse en een sectoraal activiteitenplan, wat kunnen we daarmee op bedrijfsniveau?

Dat hangt af van de keuzes die er op sectorniveau zijn gemaakt. Je kunt het beste eerst kijken of er op de site(s) van de branchevereniging, cao-partijen of het O&O fonds informatie beschikbaar is. Hier vind je ook contactgegevens voor als je vragen hebt.

Uiteindelijk moeten duurzame inzetbaarheid en eerder uittreden altijd op bedrijfsniveau tot stand komen. Dus initiatiefnemers op sectorniveau steken doorgaans veel energie in voorzieningen voor en activiteiten in individuele bedrijven.

Overweegt je bedrijf om de MDIEU-subsidie voor individuele bedrijven aan te vragen, dan is het ook handig om goed te kijken wat er op sectorniveau al is geregeld. Zo kun je hier goed op aansluiten én niet toegestane overlap voorkomen.

Het management van ons bedrijf wil geen regeling voor eerder uittreden, maar het kan wel in de sector. Wat nu?

Werknemers kunnen hun wensen het beste eerst bespreken met hun leidinggevende of een HR-medewerker. Leidt dit bij meerdere werknemers niet tot een bevredigend vervolg, dan kan de OR wellicht in een gesprek met de bestuurder wijzen op de behoefte aan RVU onder het personeel. Individuele werknemers kunnen daarnaast contact opnemen met hun vakbond voor advies en ondersteuning.

Werknemers en hun vertegenwoordigers of belangenbehartigers staan sterk als een recht op eerder uittreden in de cao is opgenomen. Want in dat geval hoort de werkgever natuurlijk gewoon mee te werken aan verzoeken van werknemers die voldoen aan de voorwaarden om aan deze regeling deel te nemen. Dit is desnoods af te dwingen via de rechter.

Is er geen sprake van een cao-recht op eerder uittreden, dan hoeft de werkgever niet mee te werken aan verzoek. In dat geval kunnen de genoemde partijen wellicht wel helpen om de werkgever te overtuigen. Bijvoorbeeld door te wijzen op de financiële voorzieningen op sectorniveau en op de voordelen die eerder uittreden voor de werkgever kan hebben. Deze hebben werkgevers lang niet altijd volledig in beeld.

Er zijn DI-activiteiten in de sector, maar nog niet in ons bedrijf. Wat zijn voor ons zinvolle stappen?

Zoek in elk geval uit hoe de sector de brug wil slaan naar individuele bedrijven. Initiatiefnemers op sectorniveau steken hier doorgaans veel energie in, want uiteindelijk moet duurzame inzetbaarheid altijd op de werkvloer van bedrijven tot stand komen.

Zit je sector nog vooraan in het proces, dan zijn er wellicht pilots of proeftuinen op bedrijfsniveau waar je organisatie zich voor kan aanmelden. Is de sector al verder, dan zijn er vrijwel altijd voorzieningen voor individuele bedrijven of activiteiten waarvoor organisaties zich kunnen aanmelden.

Het is ook mogelijk dat er inmiddels cao-afspraken zijn gemaakt waar werknemers gebruik van kunnen maken. Dan is het zinvol om te bekijken of het bedrijf hier al optimaal op inspeelt. Zijn werknemers, leidinggevenden en HR-medewerkers bijvoorbeeld op de hoogte van de aanwezigheid en het doel van de cao-afspraken? Komen ze aan bod in functionerings-, beoordelings- en begeleidingsgesprekken? En als werknemers de voorzieningen niet of nauwelijks gebruiken, waar komt dat dan door?

Is er een ondernemingsraad (OR) of personeelsvertegenwoordiging in je organisatie, dan kan die een voorstrekkersrol spelen door het onderwerp op de agenda te zetten in het overleg met bestuurder. Ook een HR-afdeling kan deze rol vervullen. En uiteraard kunnen deze partijen ook prima samen optrekken.

Je bedrijf kan ook overwegen om zelf subsidie aan te vragen voor activiteiten op het gebied van duurzame inzetbaarheid. MDIEU omvat afzonderlijke regelingen voor sectoren en individuele bedrijven. Beide kunnen op basis van de regeling in aanmerking komen voor subsidie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW).

Kunnen activiteiten van MDIEU ook voor uitzendkrachten worden ingezet?

Ja, dat kan als deze zijn opgenomen als doelgroep in het activiteitenplan. Dit laatste is zeker niet denkbeeldig, want de overheid verplicht sectoren en bedrijven om flexibele krachten mee te nemen in sector- en bedrijfsanalyses als zij MDIEU-subsidie willen aanvragen.

Bij de MDIEU-subsidie voor individuele bedrijven geldt de verplichting om uitzendkrachten en andere flexibele medewerkers mee te nemen in de bedrijfsanalyse als de organisatie structureel van deze groepen werkenden gebruikmaakt. Een bedrijf moet dus op zijn minst uitzoeken wat voor hen de knelpunten zijn.

Een sectoranalyse hoort een onderbouwing te bevatten van de omvang en de samenstelling van het aantal werkenden in de sector. Zijn er structureel flexkrachten binnen de sector actief, dan kan de analyse hen dus in elk geval niet negeren.

7. SPDI-model

Waarom heeft SPDI een eigen werkmodel voor duurzame inzetbaarheid?

Veel sectoren en bedrijven die de duurzame inzetbaarheid van werknemers willen bevorderen, stuiten op problemen. Opgestarte projecten lopen vast, ontwikkelde maatregelen missen het beoogde effect of worden niet of te weinig gebruikt.

Eén belangrijke oorzaak is dat duurzame inzetbaarheid te beperkt wordt ingevuld. De nadruk ligt vaak op opleidingen en loopbaanadvies, al dan niet in combinatie met een vitaliteitsprogramma. Uitdagingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid doen zich echter op veel meer terreinen voor.

Het SPDI-model onderscheidt 7 thema’s, in feite knoppen om aan te draaien’, waarmee de gezondheid, bekwaamheid en motivatie van medewerkers kan worden behouden en bevorderd. Door al deze thema’s in één analyse en aanpak mee te nemen, ontstaat zicht op hun onderlinge samenhang en raakvlakken.

Een tweede oorzaak is dat in veel projecten de wensen en behoeften van werkgever(s) en werknemers onvoldoende met elkaar in balans zijn. Terwijl het vinden van balans en gedeelde belangen een cruciale succesfactor is. Als beide partijen erop vooruit gaan, zullen ze zich ook allebei inspannen om de oplossing te bereiken.

Onze adviseurs betrekken vertegenwoordigers van werkgever(s) en werknemers bij de analyse en brengen de wensen en behoeften van beide partijen in kaart. Wat is er nodig om een gezonde toekomst te waarborgen? Zo komen we tot een werkende aanpak die aansluit op de uitdagingen in de organisatie én de wensen van medewerkers.

Lees meer over ons en over ons werkmodel.

Waar moeten we beginnen als we duurzame inzetbaarheid in onze sector of organisatie van de grond willen krijgen?

Duurzame inzetbaarheid is in het belang van zowel de werknemers als de werkgever(s). Kern van een goede DI-aanpak is dan ook co-creatie door vertegenwoordigers van beide partijen.

Om zo’n aanpak in een sector te realiseren, is afstemming nodig tussen de sociale partners: zij zullen een gezamenlijke visie en aanpak moeten ontwikkelen. Een belangrijke uitdaging is om hierbij goed aan te sluiten bij de wensen en behoeften van bedrijven en werknemers in de sector. Vaak helpt het om hier pilots of proeftuinen in bedrijven voor in te richten. De inzichten die dat oplevert, kunnen dan worden benut voor het vormgeven van de visie, aanpak en voorzieningen op sectorniveau.

Om een werkende aanpak op bedrijfsniveau te realiseren, is inbreng nodig van alle geledingen van de organisatie. Welke behoeften en belangen spelen er? Waar liggen de gedeelde belangen, wat maakt werknemers duurzaam inzetbaar en de organisatie toekomstbestendig?

De sector-bedrijf-sector aanpak van SPDI kan sectoren helpen om tot passende voorzieningen te komen.

Bedrijven kunnen hun voordeel doen met onze op co-creatie gerichte aanpak en ons werkmodel.

Waarom is het van belang om rekening te houden met de belangen van werkgevers als het gaat om duurzame inzetbaarheid?

Duurzame inzetbaarheid is niet alleen in het belang van werknemers én werkgevers. Zonder actieve participatie van beide partijen is het ook een onbereikbaar ideaal.

Een bedrijf staat voortdurend voor de uitdaging goed in te spelen op externe ontwikkelingen. Mensen – werknemers – zijn hierbij een cruciale succesfactor. Zij zijn uiteindelijk altijd degenen die ervoor moeten zorgen dat de organisatie de noodzakelijke beweging weet te maken. Maar om dat te kunnen doen, moeten werknemers wel gezond, bekwaam en gemotiveerd zijn. Dit maakt van duurzame inzetbaarheid van werknemers het hart van elke effectieve HR-strategie, en een randvoorwaarde voor een gezonde bedrijfsvoering en toekomstbestendige organisatie. En daar hebben werknemers op hun beurt natuurlijk weer alle belang bij. Want een toekomstbestendige organisatie biedt volop werk, uitdagingen en ontwikkelmogelijkheden.

Het een kan dus niet zonder het ander. En daarom houdt een succesvolle DI-aanpak vanaf de start met de wensen, behoeften en ruimte van werkgevers op het gebied van aanpassingsvermogen, financiële gezondheid en bezettingsvraagstukken. De crux is dat werkgever(s) en werknemers de gedeelde belangen vinden en zich hier samen voor inspannen.

Met welke omgevingsfactoren moet een DI-aanpak rekening houden?

Wat de relevante omgevingsfactoren zijn, kan per sector en organisatie verschillen. Maar er zijn natuurlijk ook uitdagingen waar (vrijwel) iedere sector en ieder bedrijf mee te maken heeft.

Aan werkgeverszijde zijn dat bijvoorbeeld globalisering, demografische ontwikkelingen, arbeidsmarktkrapte, energiekosten, energietransitie, inflatie, duurzaamheidseisen, concurrentiepositie, digitalisering en grote financiële verantwoordelijkheden bij ziekte en arbeidsongeschiktheid.

Voorbeelden aan werknemerszijde zijn onder andere de stijgende AOW-leeftijd, het gevaar van inkomensverlies bij instroom in de sociale zekerheid, de intensivering van werk, ruimte voor vakmanschap en zingeving, de balans tussen werk en privé.

8. Arbeidstijden

Wij zouden graag met arbeidstijden en DI aan de slag willen, maar krijgen te horen dat de concurrentiepositie geen andere keuzes toelaat. Wat nu?

Belangrijk is om bij deze reactie niet direct uit te gaan van onwil. De crux is om de context te analyseren die deze reactie oproept, want effectief werken aan arbeidstijden en duurzame inzetbaarheid houdt in dat je naar álle relevante aspecten kijkt. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat je ook een blik werpt op het aansturingsmodel en de KPI’s waar leidinggevenden op worden afgerekend. Hoeveel ruimte laten die voor een andere aanpak en zienwijze?

De crux is dat de organisatie een balans vindt tussen de bedrijfsmatige behoeften en de duurzame
inzetbaarheid van medewerkers. Zodat de werkgever niet alleen op de korte, maar ook op de lange termijn de juiste aantallen mensen met de juiste competenties op het juiste moment op de juiste plek krijgt.

Tegelijkertijd maken belangentegenstellingen op de korte termijn het zelfs bij overeenstemming over
de lange termijn vaak niet eenvoudig om daadwerkelijk eerste stappen te zetten. Het is de kunst om duurzame inzetbaarheid integraal mee te nemen in de organisatie van de arbeidstijden.

Zie voor meer informatie het visiestuk van SPDI over arbeidstijden.

Hoe kunnen we draagvlak creëren voor experimenten met roosteren/arbeidstijden?

Draagvlak vinden is vooral een kwestie van oog hebben voor uiteenlopende belangen.

Dit begint bij de balans tussen de wensen en behoeften van werknemers aan de ene kant en de bedrijfsbelangen aan de andere kant. Maar je moet er ook rekening mee houden dat er vaak aanzienlijke verschillen zijn tussen de wensen en behoeften van medewerkers onderling. Dit komt onder meer voort uit uiteenlopende levensfasen, leefstijlen en -patronen en chronotypes (ochtend- en avondmensen).

Het is de kunst om aan de ene kant ruimte voor maatwerk te realiseren, en aan de andere te voorkomen dat het maatwerk van de ene persoon overbelasting oplevert voor de andere. Dit vraagt om voldoende balans tussen vrijheid en regie binnen het individuele en collectieve roosterproces. Zodat per team en per individu afstemming plaatsvindt van belangen, mogelijkheden en beperkingen.

Tot slot is het goed om te beseffen dat structurele aandacht voor duurzame arbeidstijden afhankelijk is van de feitelijke situatie op alle andere thema’s op het gebied van duurzame inzetbaarheid. En dat een issue zich op een ander vlak kan manifesteren dan waar de oorzaak ligt. In de praktijk kan het voor het realiseren van duurzame arbeidstijden nodig zijn om specifieke knelpunten op andere terreinen op te lossen. Of om de aanpak bij de arbeidstijden nadrukkelijk en consequent te verbinden met die bij andere thema’s.

Lees meer over het realiseren van draagvlak in ons Visiestuk Arbeidstijden.

Eigenlijk heeft onze organisatie een te krappe bezetting, kunnen we dan toch aan de slag met MDIEU-activiteiten?

Zelf met je organisatie MDIE-subsidie aanvragen kan in deze situatie een al te grote opgave zijn, dat hangt ervan af hoe krap de bezetting precies is. Over het algemeen ligt het wellicht meer voor de hand om mee te doen aan activiteiten die in het activiteitenplan op sectorniveau staan beschreven. Kanttekening is ook dan dat de meeste veranderingen niet vanzelf gaan: ze vragen om extra investeringen in tijd en energie.

Zo moet je tijdens de voorbereiding en implementatie van – bijvoorbeeld – nieuwe arbeidstijden rekening houden met extra behoefte aan inzet en sturing van leidinggevenden, tijd voor uitleg en het creëren van draagvlak. Ook kan gewenning aan nieuwe structuren en gedrag productieverlies opleveren.

9. Arbeidsverhoudingen

Waarom zijn constructieve arbeidsverhoudingen een randvoorwaarde om succesvol met Duurzame Inzetbaarheid aan de slag te gaan?

Bij iedere inspanning voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers en een toekomstbestendige organisatie zijn constructieve arbeidsverhoudingen een essentiële randvoorwaarde. Arbeidsverhoudingen kunnen de duurzame inzetbaarheid van medewerkers namelijk direct belemmeren of bevorderen.

Zo hebben de werksfeer, collegiale verhoudingen en invulling van het leiderschap directe invloed op de motivatie, betrokkenheid en (mentale) gezondheid. Of en hoe de leiding en medewerkers van een organisatie met elkaar in gesprek gaan, bepaalt in sterke mate of een aanpak voor duurzame inzetbaarheid kans van slagen heeft. Stappen voorwaarts zetten is alleen mogelijk door de belangen van de organisatie én medewerkers in ogenschouw te nemen.

Lees voor meer informatie het SPDI visiestuk arbeidsverhoudingen.

Is er een hulpmiddel om te toetsen of de arbeidsverhoudingen in ons bedrijf optimaal bijdragen aan duurzame inzetbaarheid?

SPDI heeft een tool krachtenveld arbeidsverhoudingen ontwikkelt die inzichtelijk maakt in welke mate de arbeidsverhoudingen in jouw bedrijf of instelling bijdragen aan duurzame inzetbaarheid.

Met deze tool kun je (laten) uitzoeken of alle actoren doen wat ze moeten doen, hoe de samenwerking en de dialoog tussen de actoren is en waar ruimte is voor verbetering.

10. Duurzame flexibiliteit

Wat is duurzame flexibiliteit?

Veel organisaties vullen hun behoefte aan wendbaarheid vooral in via externe flexibiliteit. Deze aanpak gaat al snel ten koste van de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers in kwestie. Uiteindelijk vermindert hij echter ook de wendbaarheid die organisaties door het inschakelen van flexwerkers nou juist hopen te realiseren.

Een houdbare strategie voor de toekomst vraagt om investeringen en een langetermijnvisie. Duurzame flexibiliteit is hierbij de sleutel. Deze realiseer je door de wendbaarheidsbehoefte van de organisatie in balans te brengen met de duurzame inzetbaarheid van álle medewerkers.

Lees meer op onze themapagina en in ons Visiestuk Duurzame flexibiliteit.

Gaat duurzame flexibiliteit over de externe flexibele schil?

Ja, want duurzame flexibiliteit gaat over een nieuwe balans tussen externe en interne flexibiliteit.

De keuze voor externe flexibiliteit is vaak een automatisme, vanuit de gedachte dat mondialisering en toegenomen concurrentie geen ruimte laten voor andere keuzes.

Flexwerkers ervaren echter veel minder ruimte en uitnodiging om zich te ontwikkelen en uit te spreken. Zo gaat het streven naar wendbaarheid niet alleen ten koste van de duurzame inzetbaarheid van flexwerkers, maar ook van het innovatieve vermogen van organisaties.

Door een nieuwe balans te realiseren tussen interne en externe flexibiliteit, voorkom je dat de belangen van organisatie(s) en flexwerkers steeds ten koste gaan van elkaar: ze gaan elkaar juist versterken.

Zie voor meer informatie onze themapagina en ons Visiestuk Duurzame flexibiliteit.

11. Leren, ontwikkelen en loopbaan

Hoe weet je welke opleiding echt bij organisatie en werknemer past en hem/haar duurzaam inzetbaar houdt?

Je kunt hiervoor de Interventiewijzer leren, ontwikkelen & loopbaan op onze site gebruiken. Dit instrument focust op vier aanvliegroutes en vraagt je allereerst te bepalen welk doel je met een activiteit op het gebied van leren, ontwikkelen en loopbaan nastreeft:
• Intenties versterken;
• Richting geven;
• Ruimte scheppen;
• Ruggensteun geven.

De route ‘Richting geven’ is in deze situatie waarschijnlijk de juiste. Deze route is gericht op twee doelen:
• Werkgevers ondersteunen om de organisatiekoers op transparante wijze te vertalen naar effecten op werk en competenties en met de aanbevolen activiteiten aan de slag te gaan.
• Medewerkers ondersteunen bij de zoektocht naar ontwikkel- en loopbaandoelen
.

Wij hebben voorzieningen op het gebied van leren, ontwikkelen en loopbaan, maar werknemers maken er te weinig gebruik van. Waar komt dit door?

Mensen komen niet zomaar in actie op dit terrein. Dit hangt af van veel omstandigheden, die ook nog eens op elkaar inwerken.

Uiteindelijk draait alles om vier vragen:
A. Staat de medewerker positief tegenover leren en ontwikkelen?
B. Is duidelijk wat de medewerker wil/moet gaan leren en waarom?
C. Heeft of krijgt de medewerker er de ruimte voor?
D. Krijgt de medewerker voldoende steun als hij die nodig heeft?

In onze Checklist Effectieve bedrijfsaanpak leren, ontwikkelen & loopbaan zijn deze vragen verder uitgewerkt. Na het invullen zie je precies met welke verbeterpunten je aan de slag kunt om de kans op succes te vergroten.

Bekijk de Checklist effectieve bedrijfsaanpak leren, ontwikkelen & loopbaan en ga aan de slag met de verbeterpunten in je organisatie.

Leidinggevenden in onze organisatie staan positief tegenover scholing. Toch maken werknemers weinig gebruik van de mogelijkheden. Hoe kan dat?

Een positieve basishouding van leidinggevenden is een grote plus, maar het is niet de enige factor die bepaalt of mensen op dit terrein in actie komen.

Om te beginnen is een positieve basishouding niet hetzelfde als actieve ondersteuning. Voor veel werknemers is die wel belangrijk om scholing tot een succes te maken. Dit belang neemt verder toe naarmate werknemers zélf minder positief staan tegenover leren en ontwikkelen.

Een andere kanttekening is dat een positieve basishouding van leidinggevenden alleen betekent dat werknemers van hen in principe ruimte krijgen voor scholing. Dat is iets anders dan ook werkelijk de ruimte hebben. Verplichtingen en afspraken op het werk en in de privésfeer kunnen belemmeringen opleveren.

Tot slot is belangrijk dat het voor werknemers duidelijk is wat zij willen of moeten gaan leren, en waarom. Op welke manier draagt het bij aan hun duurzame inzetbaarheid?

In onze Checklist Effectieve bedrijfsaanpak leren, ontwikkelen & loopbaan zijn de relevante factoren verder uitgewerkt. Na het invullen zie je precies met welke verbeterpunten je aan de slag kunt om de kans op succes te vergroten.

In onze organisatie kunnen werknemers zich ontwikkelen via taakroulatie, maar in de praktijk komt dit te weinig van de grond. Wat kunnen we doen?

Dit kan meerdere oorzaken hebben die sterk van de precieze omstandigheden afhangen.

Veel voorkomende knelpunten bij werknemers zijn:
• Scholingsangst en onzekerheid over het eigen kunnen.
• Onvoldoende tijd en middelen.
• Het gevoel dat er geen passend aanbod is dat aansluit op de eigen mogelijkheden en behoeften.
• Het gevoel onvoldoende steun te ervaren vanuit de werk- of privé-omgeving.
• Het gevoel zelf onvoldoende zeggenschap te hebben over de inrichting van het leertraject.

Zie voor meer achtergrondinformatie en oplossingsrichtingen ons Visiestuk leren, ontwikkelen en loopbaan.

In gesprekken geven medewerkers wel aan om te willen leren, in de praktijk doen ze het niet. Wat kunnen we doen?

Dit is een veel voorkomend probleem. Het management van organisaties vindt het vaak lastig om goed in beeld te krijgen welke belemmeringen werknemers ervaren om deel te nemen aan scholing en ontwikkeling. En wat er nodig is om beter aan te sluiten op wat mensen motiveert om hier wél aan deel te nemen.

Belangrijk is om zicht te krijgen op de oorzaken door met werknemers in gesprek te gaan. Begrijpen ze waar de organisatie naartoe wil en hoe zij daaraan kunnen bijdragen? Past het aanbod van de organisatie bij wat werknemers willen? Wat geeft werknemers motivatie, wat vinden ze mooi in hun werk en geeft hen voldoening? Is er iets in het aanbod dat hierop aansluit? Hebben werknemers voldoende tijd en energie om zich te ontwikkelen? Voelen zij zich veilig om nieuwe dingen te leren?

Onze Interventiewijzer leren, ontwikkelen & loopbaan bevat onderdelen die specifiek ingaan op het versterken van intenties en het geven van ruggensteun.

12. Organisatie van werk

Op welke manier is de organisatie van het werk van invloed op duurzame inzetbaarheid?

Veel organisaties bevorderen duurzame inzetbaarheid vooral door individuele medewerkers ondersteuning te bieden: het stimuleren van de ‘eigen regie’. Maar de organisatie van het werk, zoals de taakverdeling en de inrichting van werkprocessen, heeft minstens zo’n grote invloed op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. En daarmee op de toekomstbestendigheid van de organisatie.

Organisatie van het werk is de ‘vergeten groente’ van Duurzame Inzetbaarheid. Het is de moeite van de analyse waard, omdat op dit terrein organisatiebelangen (productieverhoging, minder verspilling, lagere kosten) goed kunnen samengaan met de belangen van medewerkers (betere gezondheid, toenemende motivatie en hogere bekwaamheid). Vaak kom je hiermee ook bij de bron van knelpunten uit, de ‘vraag achter de vraag’. Verandering realiseren is zeker niet altijd gemakkelijk, maar áls het lukt is het effect wel vaak groot.

13. Gezondheid

Wij zetten in onze organisatie vol in op leefstijl en een gezonde kantine. Wat kunnen we nog meer doen?

Organisaties ontwikkelen vaak veel op het gebied van voldoende bewegen, stoppen met roken, matig zijn met alcohol, gezonde voeding en zorgen voor voldoende ontspanning (BRAVO). Het effect van deze inspanningen op de algehele gezondheid van werknemers valt helaas nogal eens tegen.

Veel organisaties beseffen nog onvoldoende dat vooral het verbeteren van de werkomstandigheden enorm bijdraagt aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers. Belastende factoren in het werk hebben vaak een (zeer) grote invloed op de gezondheid van werknemers. Hier heb je als werkgever bovendien de meeste invloed op. Wil je voorkomen dat medewerkers gezondheidsklachten ontwikkelen, kijk dan dus in de eerste plaats naar de werkplek en het werkproces.

De bonus is dat merkbare inspanningen op dit terrein de ruimte vergroten om met werknemers in gesprek te gaan over vitaliteit en leefstijl. Beleid op deze terreinen kan een goede aanvulling zijn.

• Lees op onze themapagina en in ons Visiestuk gezondheid waarom een gezond leefstijlaanbod het sluitstuk is van de aanpak, niet de kern.
• Bekijk een praktijkvoorbeeld uit de sector woondiensten.

Wat zijn randvoorwaarden voor een succesvolle DI-aanpak op het gebied van gezondheid?

Ga je in je organisatie met het oog op duurzame inzetbaarheid aan de slag met gezondheid, dan wil je bereiken dat medewerkers gezond en veilig werken, nu en in de toekomst. Bij het ontwikkelen van je aanpak is het belangrijk om goed te beseffen dat je bezig bent met ‘aan context gebonden werkvermogen’. Het gaat erom of medewerkers nu of
in de toekomst worden belemmerd in hun functioneren, of dat dit dreigt te gebeuren.

Dit uitgangspunt heeft praktische gevolgen voor wat wel en niet werkt. De context bestaat aan de ene kant uit persoonlijke omstandigheden van medewerkers en aan de andere kant uit omstandigheden binnen de organisatie waarin zij werken. Deze omstandigheden hebben invloed op elkaar. Ook zijn ze op diverse punten van elkaar afhankelijk: sommige dingen werken niet als iets anders ontbreekt. Of ze beginnen opeens wél te werken zodra je op andere
terreinen óók stappen zet.

In ons Visiestuk Gezondheid vind je een model dat een totaalbeeld geeft van alle randvoorwaarden en de wijze waarop ze samenhangen en op elkaar inwerken.

14. Zwaar werk

Wanneer is er sprake van zwaar werk?

Er is geen algemene definitie van zwaar werk. Wat ‘zware beroepen’ zijn, is lastig vast te stellen en leidt dan ook al jaren tot discussie. Toch laten voorbeelden in diverse sectoren zien dat werkgevers en werknemers wel degelijk kunnen bepalen wat zij gezamenlijk onder ‘zwaar werk’ verstaan.

In algemene zin kan werk zwaar genoemd worden als het op langere termijn een verhoogd risico op bovenmatige slijtage of gezondheidsproblemen geeft. Bijvoorbeeld omdat er langdurig zware fysieke en/of psychische belasting aan is verbonden, al dan niet in combinatie met onregelmatige of lange werktijden. In elk bedrijf of sector is een vruchtbaar gesprek te voeren over de vraag wat je juist dáár onder ‘zwaar werk’ moet verstaan. En dus ook over wat je eraan kunt doen.

Het ministerie van Sociale SZW verlangt van sectoren dat zij een definitie van zwaar werk opstellen als zij MDIEU-subsidie voor eerder uittreden aan willen vragen. Meerdere sectoren hebben dit gesprek daarom inmiddels gevoerd in het kader van een sectoranalyse. Vraag bij de sociale partners in jouw sector na of dit reeds het geval is.

Bekijk voor meer informatie ook onze themapagina en ons Visiestuk Zwaar werk.

15. Mijn vraag staat er niet tussen

Neem dan contact op met SPDI via het contactformulier.

Deel deze pagina via: