donderdag 16 december 2021 · Leestijd 7 – 9 minuten
Met succes werken aan duurzame inzetbaarheid kan alleen als leiding en medewerkers in een bedrijf of instelling goed samenwerken. Dit vraagt om een creatieve dialoog. Of deze dialoog plaatsvindt en in welke sfeer dat gebeurt, bepaalt de kans op succes bij alle duurzame inzetbaarheidsthema’s die een organisatie aanpakt. Het krachtenveld laat zien welke actoren een rol spelen en met elkaar de dialoog voeren. Deze actoren kunnen duurzame inzetbaarheid bevorderen of belemmeren.
Wil je weten in welke mate de arbeidsverhoudingen in jouw bedrijf of instelling bijdragen aan duurzame inzetbaarheid? Daar kan deze tool bij helpen. Doen alle actoren wat ze moeten doen? Hoe is de samenwerking en de dialoog tussen de actoren? Waar zit ruimte voor verbetering?
Klik op onderstaande knoppen om de verdieping te bekijken:
Ontwikkel en deel de langetermijnvisie
Het is van belang dat de directie een (langetermijn)visie heeft voor de organisatie en het personeel en die ook deelt. Dit werkt verbindend en is bevorderend voor de arbeidsverhoudingen in de organisatie. Duurzame inzetbaarheid (DI) kan een plek hebben in de langetermijnvisie of daarbij aanhaken.
Benadruk het gedeelde belang
Het werkt ook bevorderend als de directie het gezamenlijk belang van DI benadrukt en ruimte biedt aan management en medewerkers om met DI aan de slag te gaan. Denk daarbij aan tijd, geld en verantwoordelijkheid. Een directie die een bijdrage levert aan openheid, transparantie en vertrouwen in de omgang met elkaar bevordert de arbeidsverhoudingen. Een directie die uitsluitend op kosten stuurt werkt juist belemmerend.
| Bevorderend | Belemmerend |
|---|---|
| Visie en strategie op waarde van DI voor werkenden en organisatie | Ontbreken van langetermijnvisie of daar niet transparant over zijn |
| Beeld van toekomstig vereiste competenties, bijvoorbeeld met de baananalyse tool | Geen zicht op benodigde en mogelijke competentie-ontwikkeling |
| Investeringsbereidheid, tijd en geld | Uitsluitend kostengedreven, gericht op kortetermijnresultaten en -doelen |
| Leidinggevenden en medewerkers verantwoordelijkheid geven voor DI en duidelijk maken hoe ze DI kunnen bevorderen | Vaag over DI; leidinggevenden en medewerkers geen verantwoordelijkheden geven, geen of onduidelijke communicatie over DI met leidinggevenden en medewerkers |
| Inzicht in kosten en baten DI, bijvoorbeeld met de KOBA-DI tool van TNO |
Stuur op verbetering van de arbeidsverhoudingen
Management kan sturen op zaken die de arbeidsverhoudingen bevorderen. Dit zorgt voor een ander soort arbeidsrelaties, meer wederkerigheid en hogere betrokkenheid. Als het management puur en alleen op output en kosten(reductie) stuurt, werkt dat belemmerend.
Focus op de medewerkers
Management zou zich niet alleen moeten richten op het optimaliseren van processen. Management kan duurzame inzetbaarheid (DI) en de arbeidsverhoudingen bevorderen als het focust op de medewerkers, hun mogelijkheden, behoeften en wensen. En daarnaast steeds oog heeft voor de juiste match tussen mens en werk.
| Bevorderend | Belemmerend |
|---|---|
| Bieden van regelruimte | Procesgericht met focus op kosten(reductie) en output |
| Visie op HR- en DI-beleid, bijvoorbeeld met behulp van de NEN 6070 van TNO | Sturen op productiviteit en korte termijn |
| Continu informeren en betrekken van medewerkers en teams | Instrueren |
| Besluit- en planvorming en uitvoering | Reactief omgaan met problemen, knelpunten ad hoc oplossen |
| Bevorderen van sociale cohesie | Taakgericht leidinggeven |
| Stimuleren van een positief leerklimaat | Fouten afstraffen |
| Kennis van ontwikkelingen in het werk en de onderneming | Gericht op eigen unit |
| Belang van DI uitdragen | DI lastig vinden |
| Voortgang DI monitoren | Geen opvolging van afspraken over DI |
| De medewerker als kapitaal | De medewerker als kostenpost |
Neem tijd voor dialoog
De gespreks- en leiderschapsstijl van teamleiders zijn bepalend voor een arbeidsrelatie die bevorderend werkt voor duurzame inzetbaarheid. Als een teamleider aan te veel mensen leidinggeeft (een grote span of control), werkt dat belemmerend voor duurzame inzetbaarheid (DI). Hij/zij heeft dan minder tijd voor gesprekken met individuele medewerkers. Het lukt minder goed om een vertrouwensrelatie op te bouwen. Ook het maken van maatwerkafspraken over DI en de opvolging daarvan is dan lastig.
Stimuleer bewustwording en self-efficacy
Gespreksvaardigheden van teamleiders zijn bepalend voor het succes van DI. Met de juiste vaardigheden kan de teamleider wederkerigheid, vertrouwen, betrokkenheid en zeggenschap in de arbeidsrelatie bevorderen. De teamleider kan geloof van een werknemer in zijn eigen bekwaamheid (self-efficacy) en bewustwording stimuleren. Self-efficacy en bewustwording zijn nodig om actief aan DI te werken. Stimulering van die eigenschappen is met name belangrijk bij werknemers die niet uit zichzelf aan de slag gaan met DI.
| Bevorderend | Belemmerend |
|---|---|
| Sociale steun aan werkenden | Gebrek aan competenties in gesprek en sturing |
| Bevorderen en stimuleren van self-efficacy | Weinig persoonlijke aandacht voor medewerkers |
| Goede arbeidsrelatie, vertrouwen en creatieve dialoog, bijvoorbeeld met behulp van het boek Tango op de werkvloer | Grote span of control |
| Transformationeel leiderschap: effectief beïnvloeden van attitudes, overtuigingen en waarden van werkenden | Ontbreken van kennis over de organisatie; geen inzicht in samenhang tussen afdelingen, functies, taken en werkenden |
| Enthousiasmerend leiderschap | Medewerkers geen ruimte bieden voor eigen initiatief, verbetervoorstellen, zelfroosteren, leren en ontwikkelen |
| Kennis van medewerker en diens werk en werkomstandigheden, nu en in de toekomst | Geen feedback of alleen negatieve feedback geven |
| Kennis van ontwikkelingen in het werk en de organisatie | |
| Kennis van DI en beschikbare instrumenten en faciliteiten | |
| Medewerkers betrekken, invloed en verantwoordelijkheid geven | |
| Intrinsieke motivatie bevorderen |
Focus op waardevol werk
Een focus op overleven, op de korte termijn, kan de arbeidsrelatie voor werknemers belemmeren. Het beperken van de waarde van werk tot inkomen of arbeidsvoorwaarden kan ook belemmerend zijn, net zoals een hoge werkdruk of angst.
Zorg voor eigenaarschap en onafhankelijkheid
De arbeidsrelatie kan bevorderd worden door steun van de leidinggevende en van collega’s. En door zeggenschap over de inhoud van het werk en de werkomstandigheden. Zeker als dit gepaard gaat met verantwoordelijkheid en vertrouwen.
| Bevorderend | Belemmerend |
|---|---|
| Eigenaarschap en onafhankelijkheid | Ontbreken van eigenaarschap en de mogelijkheden om vakmanschap te ontwikkelen |
| Bewust van belang eigen DI | Gedachte: DI gaat niet over mij |
| Investeringsbereidheid | Kortetermijnfocus op inkomen/overleven |
| Steun aan collega’s, elkaar coachen, feedback geven, kennis delen | Eigen belang voorop, ieder voor zich, angstcultuur |
| Intrinsieke motivatie tot zelfontplooiing en ontwikkeling | Gebrek aan self-efficacy |
| Kennis van DI en van beschikbare faciliteiten of instrumenten | Ontbreken van vertrouwen van leidinggevende/management in medewerkers |
| Steun van de leidinggevende | Hoge werkdruk |
| Regelruimte en autonomie |
Zorg voor een goed functionerende or
Een goed functionerende or kan de arbeidsverhoudingen bevorderen. Dit gebeurt met name als de or voldoende expertise heeft, door de directie betrokken wordt bij strategische beslissingen en het gesprek aangaat met de achterban. Het ontbreken van vertrouwen tussen de or en de directie of een beperkte focus op arbeidsvoorwaarden werkt belemmerend.
| Bevorderend | Belemmerend |
|---|---|
| Gesprekspartner voor medewerkers | Medewerkers voelen zich niet vertegenwoordigd door en hebben geen vertrouwen in de or |
| Gesprekspartner voor directie en onderkennen van gedeelde belangen | Reactieve houding van or ten opzichte van de directie |
| Actieve visie op DI en kennis van factoren die vitaliteit van medewerkers belemmeren en bevorderen | Weinig tijd voor HR-beleid, andere onderwerpen op de agenda |
| Duidelijkheid over de rol van de or met betrekking tot ontwikkeling en implementatie van DI-beleid en -instrumenten | Ander beeld van DI of andere focus op DI dan de directie, bijvoorbeeld alleen arbeidsvoorwaardelijk |
| Voldoende kennis over DI en het belang daarvan | Onbekendheid DI |
| Kennis van ontwikkelingen in werk en organisatie | Ontbreken van visie op toekomst en marktontwikkeling van de organisatie |
| Goede relatie met werkgever, dialoog over DI en samenwerking | Geen goede relatie met HR en werkgever, wantrouwen |
Zorg voor vertrouwen tussen vakbond en werkgever/leden
Wanneer het vertrouwen tussen de vakbond en de werkgever of de vakbond en de leden ontbreekt, wordt de arbeidsverhouding belemmerd. Een gedeeld en erkend gezamenlijk belang van werkgever en werkenden bevordert de arbeidsverhoudingen. Cao-afspraken kunnen dan ondersteunend zijn voor duurzame inzetbaarheid (DI). Cao-conflicten belemmeren de arbeidsverhoudingen.
| Bevorderend | Belemmerend |
|---|---|
| Langetermijnbelang van DI voor alle werkenden en de organisatie | Focus op ontzien oudere medewerkers |
| Belang van arbeidsvoorwaarden en faciliteiten ten bate van DI | Geen cao-partij |
| Gesprekspartner van werkgever over DI | Weinig leden |
| Gesprekspartner van leden en kaderleden over DI, werven van ambassadeurs | Focus op inkomen in plaats van ontwikkeling |
| Beleidsvisie die gedragen wordt door organisatie | Geen vertrouwen van de vakbond en zijn leden in de werkgever |
| Externe partner van leden die gericht zijn op ontwikkeling | Organiseren van onvrede |
| Geen gezamenlijk belang DI | |
| Ontbreken van visie op toekomst en marktontwikkeling van de organisatie |
