Tool krachtenveld arbeidsverhoudingen; actoren en hun invloed

donderdag 16 december 2021 · Leestijd 7 – 9 minuten

Met succes werken aan duurzame inzetbaarheid kan alleen als leiding en medewerkers in een bedrijf of instelling goed samenwerken. Dit vraagt om een creatieve dialoog. Of deze dialoog plaatsvindt en in welke sfeer dat gebeurt, bepaalt de kans op succes bij alle duurzame inzetbaarheidsthema’s die een organisatie aanpakt. Het krachtenveld laat zien welke actoren een rol spelen en met elkaar de dialoog voeren. Deze actoren kunnen duurzame inzetbaarheid bevorderen of belemmeren.

Wanneer gebruik je deze tool?

Wil je weten in welke mate de arbeidsverhoudingen in jouw bedrijf of instelling bijdragen aan duurzame inzetbaarheid? Daar kan deze tool bij helpen. Doen alle actoren wat ze moeten doen? Hoe is de samenwerking en de dialoog tussen de actoren? Waar zit ruimte voor verbetering?

Krachtenveld arbeidsverhoudingen

Bron: AWVN

Klik op onderstaande knoppen om de verdieping te bekijken:

Krachtenveld arbeidsverhoudingen; actoren en hun invloed – directie

Ontwikkel en deel de langetermijnvisie
Het is van belang dat de directie een (langetermijn)visie heeft voor de organisatie en het personeel en die ook deelt. Dit werkt verbindend en is bevorderend voor de arbeidsverhoudingen in de organisatie. Duurzame inzetbaarheid (DI) kan een plek hebben in de langetermijnvisie of daarbij aanhaken.

Benadruk het gedeelde belang
Het werkt ook bevorderend als de directie het gezamenlijk belang van DI benadrukt en ruimte biedt aan management en medewerkers om met DI aan de slag te gaan. Denk daarbij aan tijd, geld en verantwoordelijkheid. Een directie die een bijdrage levert aan openheid, transparantie en vertrouwen in de omgang met elkaar bevordert de arbeidsverhoudingen. Een directie die uitsluitend op kosten stuurt werkt juist belemmerend.

BevorderendBelemmerend
Visie en strategie op waarde van DI voor werkenden en organisatieOntbreken van langetermijnvisie of daar niet transparant over zijn
Beeld van toekomstig vereiste competenties, bijvoorbeeld met de baananalyse toolGeen zicht op benodigde en mogelijke competentie-ontwikkeling
Investeringsbereidheid, tijd en geldUitsluitend kostengedreven, gericht op kortetermijnresultaten en -doelen
Leidinggevenden en medewerkers verantwoordelijkheid geven voor DI en duidelijk maken hoe ze DI kunnen bevorderenVaag over DI; leidinggevenden en medewerkers geen verantwoordelijkheden geven, geen of onduidelijke communicatie over DI met leidinggevenden en medewerkers
Inzicht in kosten en baten DI, bijvoorbeeld met de KOBA-DI tool van TNO

Krachtenveld arbeidsverhoudingen; actoren en hun invloed – management

Stuur op verbetering van de arbeidsverhoudingen
Management kan sturen op zaken die de arbeidsverhoudingen bevorderen. Dit zorgt voor een ander soort arbeidsrelaties, meer wederkerigheid en hogere betrokkenheid. Als het management puur en alleen op output en kosten(reductie) stuurt, werkt dat belemmerend.

Focus op de medewerkers
Management zou zich niet alleen moeten richten op het optimaliseren van processen. Management kan duurzame inzetbaarheid (DI) en de arbeidsverhoudingen bevorderen als het focust op de medewerkers, hun mogelijkheden, behoeften en wensen. En daarnaast steeds oog heeft voor de juiste match tussen mens en werk.

BevorderendBelemmerend
Bieden van regelruimteProcesgericht met focus op kosten(reductie) en output
Visie op HR- en DI-beleid, bijvoorbeeld met behulp van de NEN 6070 van TNOSturen op productiviteit en korte termijn
Continu informeren en betrekken van medewerkers en teamsInstrueren
Besluit- en planvorming en uitvoeringReactief omgaan met problemen, knelpunten ad hoc oplossen
Bevorderen van sociale cohesieTaakgericht leidinggeven
Stimuleren van een positief leerklimaatFouten afstraffen
Kennis van ontwikkelingen in het werk en de ondernemingGericht op eigen unit
Belang van DI uitdragenDI lastig vinden
Voortgang DI monitorenGeen opvolging van afspraken over DI
De medewerker als kapitaalDe medewerker als kostenpost

Krachtenveld arbeidsverhoudingen; actoren en hun invloed – teamleider

Neem tijd voor dialoog
De gespreks- en leiderschapsstijl van teamleiders zijn bepalend voor een arbeidsrelatie die bevorderend werkt voor duurzame inzetbaarheid. Als een teamleider aan te veel mensen leidinggeeft (een grote span of control), werkt dat belemmerend voor duurzame inzetbaarheid (DI). Hij/zij heeft dan minder tijd voor gesprekken met individuele medewerkers. Het lukt minder goed om een vertrouwensrelatie op te bouwen. Ook het maken van maatwerkafspraken over DI en de opvolging daarvan is dan lastig.

Stimuleer bewustwording en self-efficacy
Gespreksvaardigheden van teamleiders zijn bepalend voor het succes van DI. Met de juiste vaardigheden kan de teamleider wederkerigheid, vertrouwen, betrokkenheid en zeggenschap in de arbeidsrelatie bevorderen. De teamleider kan geloof van een werknemer in zijn eigen bekwaamheid (self-efficacy) en bewustwording stimuleren. Self-efficacy en bewustwording zijn nodig om actief aan DI te werken. Stimulering van die eigenschappen is met name belangrijk bij werknemers die niet uit zichzelf aan de slag gaan met DI.

BevorderendBelemmerend
Sociale steun aan werkendenGebrek aan competenties in gesprek en sturing
Bevorderen en stimuleren van self-efficacyWeinig persoonlijke aandacht voor medewerkers
Goede arbeidsrelatie, vertrouwen en creatieve dialoog, bijvoorbeeld met behulp van het boek Tango op de werkvloerGrote span of control
Transformationeel leiderschap: effectief beïnvloeden van attitudes, overtuigingen en waarden van werkendenOntbreken van kennis over de organisatie; geen inzicht in samenhang tussen afdelingen, functies, taken en werkenden
Enthousiasmerend leiderschapMedewerkers geen ruimte bieden voor eigen initiatief, verbetervoorstellen, zelfroosteren, leren en ontwikkelen
Kennis van medewerker en diens werk en werkomstandigheden, nu en in de toekomstGeen feedback of alleen negatieve feedback geven
Kennis van ontwikkelingen in het werk en de organisatie
Kennis van DI en beschikbare instrumenten en faciliteiten
Medewerkers betrekken, invloed en verantwoordelijkheid geven
Intrinsieke motivatie bevorderen

Krachtenveld arbeidsverhoudingen; actoren en hun invloed – medewerker

Focus op waardevol werk
Een focus op overleven, op de korte termijn, kan de arbeidsrelatie voor werknemers belemmeren. Het beperken van de waarde van werk tot inkomen of arbeidsvoorwaarden kan ook belemmerend zijn, net zoals een hoge werkdruk of angst.

Zorg voor eigenaarschap en onafhankelijkheid
De arbeidsrelatie kan bevorderd worden door steun van de leidinggevende en van collega’s. En door zeggenschap over de inhoud van het werk en de werkomstandigheden. Zeker als dit gepaard gaat met verantwoordelijkheid en vertrouwen.

BevorderendBelemmerend
Eigenaarschap en onafhankelijkheidOntbreken van eigenaarschap en de mogelijkheden om vakmanschap te ontwikkelen
Bewust van belang eigen DIGedachte: DI gaat niet over mij
InvesteringsbereidheidKortetermijnfocus op inkomen/overleven
Steun aan collega’s, elkaar coachen, feedback geven, kennis delenEigen belang voorop, ieder voor zich, angstcultuur
Intrinsieke motivatie tot zelfontplooiing en ontwikkelingGebrek aan self-efficacy
Kennis van DI en van beschikbare faciliteiten of instrumentenOntbreken van vertrouwen van leidinggevende/management in medewerkers
Steun van de leidinggevendeHoge werkdruk
Regelruimte en autonomie

Krachtenveld arbeidsverhoudingen; actoren en hun invloed – or

Zorg voor een goed functionerende or
Een goed functionerende or kan de arbeidsverhoudingen bevorderen. Dit gebeurt met name als de or voldoende expertise heeft, door de directie betrokken wordt bij strategische beslissingen en het gesprek aangaat met de achterban. Het ontbreken van vertrouwen tussen de or en de directie of een beperkte focus op arbeidsvoorwaarden werkt belemmerend.

BevorderendBelemmerend
Gesprekspartner voor medewerkersMedewerkers voelen zich niet vertegenwoordigd door en hebben geen vertrouwen in de or
Gesprekspartner voor directie en onderkennen van gedeelde belangenReactieve houding van or ten opzichte van de directie
Actieve visie op DI en kennis van factoren die vitaliteit van medewerkers belemmeren en bevorderenWeinig tijd voor HR-beleid, andere onderwerpen op de agenda
Duidelijkheid over de rol van de or met betrekking tot ontwikkeling en implementatie van DI-beleid en -instrumentenAnder beeld van DI of andere focus op DI dan de directie, bijvoorbeeld alleen arbeidsvoorwaardelijk
Voldoende kennis over DI en het belang daarvanOnbekendheid DI
Kennis van ontwikkelingen in werk en organisatieOntbreken van visie op toekomst en marktontwikkeling van de organisatie
Goede relatie met werkgever, dialoog over DI en samenwerkingGeen goede relatie met HR en werkgever, wantrouwen

Krachtenveld arbeidsverhoudingen; actoren en hun invloed – vakbond

Zorg voor vertrouwen tussen vakbond en werkgever/leden
Wanneer het vertrouwen tussen de vakbond en de werkgever of de vakbond en de leden ontbreekt, wordt de arbeidsverhouding belemmerd. Een gedeeld en erkend gezamenlijk belang van werkgever en werkenden bevordert de arbeidsverhoudingen. Cao-afspraken kunnen dan ondersteunend zijn voor duurzame inzetbaarheid (DI). Cao-conflicten belemmeren de arbeidsverhoudingen.

BevorderendBelemmerend
Langetermijnbelang van DI voor alle werkenden en de organisatieFocus op ontzien oudere medewerkers
Belang van arbeidsvoorwaarden en faciliteiten ten bate van DIGeen cao-partij
Gesprekspartner van werkgever over DIWeinig leden
Gesprekspartner van leden en kaderleden over DI, werven van ambassadeursFocus op inkomen in plaats van ontwikkeling
Beleidsvisie die gedragen wordt door organisatieGeen vertrouwen van de vakbond en zijn leden in de werkgever
Externe partner van leden die gericht zijn op ontwikkelingOrganiseren van onvrede
Geen gezamenlijk belang DI
Ontbreken van visie op toekomst en marktontwikkeling van de organisatie

Deel deze pagina via: